1. Home
2. Colunistas
3. Gestão matricial de produto

As organizações em geral têm se estruturado de forma a garantir a gestão adequada do portfólio de produtos e marcas, organizando suas equipes por famílias de produto, de acordo com o porte e a diversidade de suas linhas. De certa forma, o diretor de marketing é o líder dessa gestão global. Por sua vez, os gerentes de produto costumam ser os gestores de um portfólio mais específico, contendo uma linha de produtos que têm alguma semelhança entre si. Em empresas de maior porte ainda há a figura do gerente de novos negócios, o qual tem como objetivo principal a inovação, uma vez que a gestão das linhas corrente consome muito tempo dos demais gerentes de produto. Não raro, essa distribuição de linhas de produtos reflete a estrutura das unidades de negócio da organização.

O risco desse tipo de administração é organizar o portfólio de produto em decorrência da disposição interna de cargos e salários, e não na segmentação de clientes, o que impacta diretamente naquilo que realmente interessa: o cuidado com o cliente, o qual não tem nada a ver com a estrutura interna da empresa. O enfoque estratégico organizado por produto e não pelo segmento de mercado pode levar à duplicidade de esforços e à dificuldade de comunicação com o consumidor final, pois este pode acabar recebendo informações de produto de duas linhas diferentes que estejam em conflito ou não muito bem alinhadas entre si.

No entanto, a gestão por produto ainda é necessária para a subsistência de uma organização. Sendo assim, como solucionar esse dilema que atormenta os diretores de marketing que precisam simplificar a gestão interna sem perder o foco do mercado? A tarefa não é fácil e muito menos simples. A solução passa pela administração das estruturas matriciais, a qual organiza a estrutura interna simultaneamente por produto e mercado.

A estrutura matricial exige dos gerentes de produto um caráter multidisciplinar, o que lhes confere um charme todo especial. Essa figura tem de se relacionar com toda a organização (entenda-se por “toda”, todos os setores da organização, sem exceções) e, necessariamente, precisa ter um perfil de negociador muito bem desenvolvido para lidar com os “egos” e os momentos de cada área. Não é necessário dizer que esse profissional precisa ter um poder de argumentação acima da média, uma vez que ele tem a árdua tarefa de convencer outros a fazerem aquilo que não querem. Nem sempre está claro para toda estrutura que esse profissional, embora não seja um superior hierárquico de determinado setor, naquele momento, para aquela necessidade, tem autonomia para impor a execução de tarefas.

O conhecimento básico das demais áreas, como finanças, jurídico, P&D, produção, logística, qualidade, administração de pessoas, economia etc., é importante para que o gerente de produto consiga traduzir internamente as necessidades externas, com menor perda de tempo e geração de atrito. O jogo de cintura com as peças-chave de origem externa, como fornecedores, organizações e clientes, é o que deve ser bem desenvolvida nesse profissional.

O perfil desse profissional exige, mais do que o dos demais profissionais táticos que compõem a organização, a necessidade de ele estar em constante sintonia com as informações de mercado, inclusive com as que aparentemente não têm a ver diretamente com sua área, como as impostas pelos cenários político, econômico, ambiental, esportivo etc. Imagine o lançamento televisivo de um produto voltado para o público feminino, de meia idade e da classe “C”, agendado para o mesmo dia e horário de um evento esportivo decisivo de determinado campeonato de amplitude internacional.

A área de TI pode muito bem diminuir todo o ruído que uma administração matricial pode gerar quando não está bem estruturada ou está em fase de amadurecimento. Como? Dentro da estrutura matricial, a visão do gestor indubitavelmente passa por uma visão holística e, não raro, ele precisa olhar o negócio por meio de várias perspectivas, como se estivesse constantemente dentro de um grande caleidoscópio. Essa particularidade da função exige do sistema de enterprise resource planning (ERP) uma enorme flexibilidade de levantamento de dados e cruzamento de informações de acordo com as necessidades do gestor. Em outras palavras, as views do sistema devem permitir ao gestor não se sentir engessado dentro de relatórios padronizados, mas possa criar seus próprios cubos de informação.

A administração matricial exige o emprego de uma energia interna maior do que uma administração convencional, porém a qualidade da energia dispensada é muito mais qualificada, o que auxilia na preparação de colaboradores para assumirem outras funções dentro da própria organização. Por outro lado, exige muito mais profissionalismo e um coeficiente emocional maior dos staffs da organização.

Em um mercado tão acelerado como o nosso, o nome do jogo é flexibilidade.